鲁达,现任支付宝企业责任专家,是支付宝E公益平台的发起人之一,于2013年7月5日在主办的“企业责任年会”上获得“年度关注”表彰。

问:您的称谓里的“专家”其实是一个职位?

鲁达:是的。我们有专员、专家、高级专家,但目前支付宝企业责任这块我是总负责人,下面有一个八个人的团队。

问:您以前是从事什么工作的?

鲁达:我自己经历过很多岗位,2008年之前在文化部做行业管理工作,2008年加入淘宝网,负责过网购排行榜、网货、淘宝开放平台、发言人等业务,然后去了《淘宝天下》负责战略规划,2011年7月来到支付宝从事了一年企业文化工作,2012年3月份到了现在的岗位。

问:您这个八人团队主要的工作范畴是哪些?

鲁达:我们现在有四块业务。

第一是比较经典的企业责任工作,就是CSR治理。包括商业、社区、环境、雇主等责任管理,含很多的企业管理方面的相关制度制定与审查,涉及到各个部门各个团队的责任状况评估,是管理决策层面的东西,投入也相对比较大。

第二是现在比较时髦的业务,叫“员工公益”。现在都号召人人公益,我们会在资金和时间方面做一些协调,整合渠道来组织一些活动,引导和建议员工参加公益活动。这一块业务我们的原则叫做“引进来、走出去”——让外面的公益组织进来自由宣讲,让员工能够低成本地出去参与公益活动和组织,最终目的是为了更多地让员工开拓视、增加胸怀,并不指望他们做公益能做出什么成绩,因为公益毕竟是一个很专业的事情。

还有一块是公益品牌,这在企业的责任部门中其实是最传统的一个业务,事实上有很多企业直接把责任部门当做公益部,做的事情其实归根结底是“公益营销”。我们这儿完全没有这种模式,我们部门做的不是“公益营销”,反而做的是“公益把关”——公司里所有部门与公益相关的业务,点绛唇,都会到我们这儿来报批,任何有营销目的的公益活动和公益宣传我们都有否决权,而且我们部门自己并不做公益项目。因为我们上下都已经达成一个共识,应该我们去营销公益,而不是用公益营销我们的产品。

除了这三块以后,我们还有一个核心业务,就是E公益平台,这个是我到这个部门后整合并创新的产品,为公民提供生存的互助与保障,愿景是建设“人人为我,我为人人”的新文明。2013年这个平台在雅安地震的时候受到很大的关注,上个月我们又跟民政部达成了合作,将它做成一个全国性的平台。在这个平台上可以做的事情我列举不过来,因为我们提供的是一个非常丰富的互动平台,点绛唇,企业、捐赠和公益组织的需求都能得到满足,我们提供的是一个综合性的解决方案。

“全国的机构只有两家敢投标我们的责任报告”

问:也就是说,与一般企业的责任部门不一样的是,你们首先拥有自己的产品,同时拥有对其他部门比较大的影响力,影响力从何而来?

鲁达:跟其他的公司比的话,我们这个责任部的工作的权限和范畴确实要大很多,以责任报告举例,我们把全国能写报告的机构全都找了一遍,最后只有两家愿意投标,因为我们要做的东西跟市面上的完全不同。大家都说:这个做法我们很难接受,我们还是服务传统企业。投标的两家在汇报时说的最多的一句话也是——“创新有风险”。

因为我们的责任报告完全不是按照现有企业架构来整理的,所有的部门、所有的产品都可以自由申报,在一个完全公开的平台上接受打分,支付宝公司内部的人、外部的人,支付宝用户和非用户都可以来打分,然后形成一个报告。一般的企业责任报告实际上都是自上而下地来找亮点,我们这个是真正地从各个角度来挑自己身上的毛病;同时打破了现有的行政管理体系,以前肯定大家互相表扬、自我表扬,我们完全打散了这种部门式的评价方式,而且是跟部门业务指标完全不挂钩的。也就是说,不管对他的业务评价怎么样,但是他的责任体系的评价是好还是不好都可以批评。

问:打分的标准是什么?

鲁达:就是产品的责任属性,我们把它细分成了十条,然后每一条有不同的打分标准,从负分到正分都有,然后都有一个引导的描述,我们会定向给某一类用户去做推送,用户不用对所有产品和指标做出评价,只要评价跟你自己密切相关的就可以了,比如说个人用户只需要评价用户体验,企业用户你只需要评价安全性、能耗成本,政府部门只需要评价管理成本是否下降、违法行为是否等等就可以了,然后综合出来以后就会得出一个总体评价。

抓住CEO不放是做好CSR的唯一途径

问:为什么在互联网公司做CSR比较容易得到重视?

鲁达:因为它身处一个做“人”的行业,所有的互联网行业做的都是一级市场,都是做“人”。大家第一考核你用户数,第二考核你忠诚用户数,这就是一个做“人”的行业。这种行业骨子里都会重视人的看法、与人的互动。所以在这种价值观下选出的CEO,一定是一个懂人的人,而不是一个仅仅懂财务或者懂产品技术的人。

CSR其实归根结底是一个“一把手工程”,其实在互联网企业你都可以发现,CSR经理人是最容易跟CEO沟通的人,因为互联网企业的CEO就是在做“人”的人。

问:为什么说CSR归根结底是一个“一把手工程”?

鲁达:做好CSR,我觉得不应该直接插手产品和公关业务,应该是潜移默化地影响他们,第一步,要服务好你的CEO。得到一把手的支持是CSR成败的关键。在承担企业责任的观点上,首先得到CEO的支持。

因为只有CEO是在思考企业3年、5年、10年甚至100年后会怎样的;其他的业务部门,总经理也只是在思考今年怎样实现业绩,拿到晋升和年终奖,总监经理们甚至是在思考怎样实现季度目标。CSR思考的最短周期也不会低于10年。也许短期目标和长期目标会有重合,但几率很低。所以说,在企业里,和CSR最有机会形成共鸣的就是CEO。业务部门会对CSR赞同、支持,点绛唇,但你只能是借力打力。只有CEO会在长短期利益有冲突时,在CSR这一边。

我的做法就是尽量找机会与CEO直接沟通,电梯里、邮件里、电话、短信,无所不用其极。

最重要的是几个方面,一是要尽力沟通到最高决策层,另一方面要不遗余力地在内部争取支持者,第三是公益品牌要树立起来。至于刚才提到的公益产品对我们来说是一个产品,和其他产品没什么区别,并不能看做我们的CSR的独门秘籍,从过程来看,公益产品是CSR价值在内部得以推行的结果,而不是开启CSR价值的钥匙。

问:你们可以考核别的部门,支付宝对你这个部门怎么考核呢?

鲁达:我这边不考核,今年年中,CEO亲自当面强调的,就是不要考核责任部门,可持续发展部门或者说良心部门,用短期目标和效益来考核是会出问题的。

问:你们在管其他部门,有否决权,但你们本身不受考核,那不会跟其他部门发生冲突吗?

鲁达:这个肯定会有冲突,但我相信事在人为,而且我们的工作不光是考核其他部门,也给其他部门带来了好处。

刚才说的所有产品的公开打分,并不仅仅是得出一个责任评分,实际上是一个需求分析,每一个人打分的背后,都隐含着他的需求,但我们要追查的不是市场需求,而是需求。比如说一个人吸毒,我们不可能提供一个方便毒品交易的产品给他,毒品产品或者戒毒产品是市场需求,需求的分析方法是:这是不是他的心理有问题,还是家庭问题,还是他没有劳动能力,更深一层分析,是我们的教育出了问题,还是我们的娱乐、体育、文化产业出了问题?这才是一个责任部门的思考角度。

虽然提供市场需求可以直接转化为利益,但如果你想做一个长久的企业,赚钱不赚钱一定不是你最先考虑的,我们通过这样的调查,获取大量的数据来分析背后的需求,我们每年都会请的顶尖的学家一起来开研讨会,每次讨论的主题都只有三个问题。就是我们从哪儿来、我们是谁和我们要去哪儿,这看起来是很务虚的,但互联网时代,你认为是十年后的需求,但往往十个月就发生了。

没有一个部门比CSR更容易影响董事会

问:你对CSR经理人这份职业怎么看?

鲁达:我是觉得最重要一点就是搞清楚自己要干什么,这个岗位我在阿里巴巴内部争取了四年,每年年初都跑去申请转岗,第四年终于如愿以偿了。大家都很不理解,说为什么你要放弃一个那么好的岗位到这边来,因为在很多企业,CSR都是被看做职场失败者的收容所。

但我努力了一年以后,我们的CSR也成长为了一个相当不错的部门。今年年初上级评价说:CSR部门是支付宝的良心。

我自己的想法是,以后即使有一天我不在这个公司了,我也要在这个事情上继续投入。

所有的职业中,只有CSR经理人可以说:我不是为职场服务,而是为理想奋斗。也许报酬、晋升不是最有利的,但你的收获是无法用利益衡量的。

问:关键因素是什么?

鲁达:我觉得CSR有赢得企业资源与权限的先天优势,没有任何一个业务方比CSR更容易拿到资源,而且没有任何一个业务方比CSR更容易轻松地接触最高管理层,没有任何一个部门,像CSR这样更容易影响董事会的决策。

责任部的另一个名字就是可持续发展部,需要部门领导廖国锋樊会涛者要有不断学习、独立思考、对长期趋势做出预测、综合看问题的能力。同时,也必须能顶住压力,在长短期利益有冲突时,要勇于顶撞、善于说服。

问:你对其他的CSR经理人同行怎么看?

鲁达:企业CSR最低级的是Markting(营销)CSR,倒数第二的是PR(公关)CSR的,然后第三低级的是投资者和政府关系的。

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